來源：蘇捷 溫健麟   中國勘察設計雜志

版權聲明：本文刊登于《中國勘察設計》雜志2018年6期，版權為《中國勘察設計》雜志社及作者所有，歡迎轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請注明作者及出處。

企業(yè)文化的演變

及其與亞文化的碰撞

——關于勘察設計企業(yè)

的文化建設案例研究

蘇捷 溫健麟

我國的國有勘察設計企業(yè)大多是從事業(yè)單位演變而來的，過去并沒有形成顯性的企業(yè)文化。近年來，這些企業(yè)日益重視內(nèi)部的企業(yè)文化建設，以廣州市市政工程設計研究總院（以下簡稱“廣州市政總院”）為例，為應對勘察設計市場大環(huán)境的轉(zhuǎn)變，通過開展企業(yè)文化建設，以此引導員工與企業(yè)朝共同的目標奮進，推動企業(yè)向前發(fā)展。廣州市政總院的企業(yè)文化從無到有，從有到逐步落地，是一個動態(tài)演進的過程，蘊含與各種亞文化的碰撞，最終落腳到制度的改變，從而實現(xiàn)文化落地。

外部市場的挑戰(zhàn)：

從小富即安的保守文化

轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃舆M取的“銳”文化

小富即安、求穩(wěn)、注重質(zhì)量的組織文化

廣州市政總院成立于1949年，是一家大型綜合性甲級工程勘察設計研究院。2000年以前，廣州市政總院工作任務來源于政府建設部門的直接委托，且因技術門檻高，幾乎壟斷了廣州的市政基礎設施建設勘察設計任務，沒有市場競爭。當時的廣州市政總院人員僅為200余人，基本以路橋和水專業(yè)為主，任務來源穩(wěn)定，經(jīng)濟效益好，人均收入水平高。因此，院內(nèi)形成了一種不愁業(yè)務，不求做大，只要做好自己的本分，把手上的項目做好，就可以悠然過好日子的“小富即安”氛圍。正是在這種文化的影響下，廣州市政總院錯失了發(fā)展軌道交通業(yè)務的良機——廣州在1992年開始建設地鐵，但當時的廣州市政總院領導卻認為本院不必發(fā)展地鐵業(yè)務。雖然業(yè)務上沒有主動謀求突破，但注重設計質(zhì)量則是廣州市政總院一直傳承下來的文化，確保了當?shù)卣�府部門對其承接業(yè)務的信心。

盛極而衰催生文化轉(zhuǎn)型

2000年-2008年，廣州市政總院迎來了業(yè)務飛速發(fā)展的歷史時機：廣州作為國家一線城市，隨著其經(jīng)濟快速發(fā)展，基礎設施建設的投入不斷加大，走在全國前列。此外，為了迎接2010年廣州亞運會，廣州市上馬了一批重點市政項目。盡管工程建設市場進行招投標改革，廣州市政總院的工作任務來源也由政府委托變成需要參與市場競爭，但憑借多年來在廣州積累的聲譽，廣州市政總院在這波建設熱潮中搶占先機，業(yè)務增長迅猛，2004年-2005年員工數(shù)量翻了一倍，2005年-2008年保持發(fā)展勢頭，員工士氣高漲。然而，2009年-2012年，隨著廣州亞運項目的逐步完工，廣州城市建設業(yè)務出現(xiàn)了階段性萎縮。與此同時，隨著當?shù)亟ㄔO市場開放程度的不斷加大，越來越多的外地知名勘察設計院參與廣州市場的競爭，廣州市政總院在廣州所占的市場份額逐步下降，進入了一段低潮期。外部市場的轉(zhuǎn)變倒逼著廣州市政總院轉(zhuǎn)型，只有不斷提升自身的業(yè)務能力，擴張市場范圍，才能持續(xù)發(fā)展，否則企業(yè)的生存將受到威脅。此時的廣州市政總院領導層也想方設法引導員工“走出去”，同時進一步完善自身的專業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈建設。為了適應形勢的變化，廣州市政總院領導層也已經(jīng)意識到必須要啟動企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。

“銳”文化體系的確立及引領作用

2013年， 廣州市政總院明確了建設以“銳”字為核心的企業(yè)文化體系。“銳”字本身具有鋒利、靈敏、勇往直前、精良、驟等涵義，選取“銳”字作為企業(yè)文化的具象，體現(xiàn)出廣州市政總院希望打破過去保守、小富即安的文化觀念，在全院樹立起銳意進�。ǜ偁�，走出去）、創(chuàng)新、共贏的文化意識。

廣州市政總院雖然經(jīng)歷了一段亞運會后的業(yè)績低谷，但在“銳”文化的影響下，逐步扭轉(zhuǎn)了過去對廣州高度依賴的發(fā)展模式，陸續(xù)開辟了云南（昆明）、貴州（安順）、廣西（南寧）、湖北（宜昌、武漢）、甘肅（蘭州）、四川、重慶、海南等多地市場，從2015年起，外地市場的中標額穩(wěn)占中標總額的40%左右，占據(jù)了舉足輕重的比例；進一步豐富了專業(yè)構(gòu)成，從原來的路橋、水兩大主專業(yè)，發(fā)展到規(guī)劃、建筑景觀、公路、軌道交通、燃氣、檢測監(jiān)測等多專業(yè)、多點開花的局面；適應行業(yè)趨勢，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，從原來僅做設計，到開始承攬越來越多的工程總承包業(yè)務（PPP、EPC、BT等）。全院合同額從2013年的7.76億元增長到2017年的15.29億元，5年間凈增長近一倍。

從宏觀層面看，“銳”文化的確立是廣州市政總院近年來取得突破的一個重要原因。從微觀層面看，“銳”文化要真正落地，深入人心，還需要面臨與企業(yè)內(nèi)部其他亞文化的挑戰(zhàn)。

內(nèi)部的亞文化挑戰(zhàn)：

“銳”文化與亞文化的碰撞

所謂亞文化，是指與主文化相對應的非主流的、局部的文化現(xiàn)象，本文特指企業(yè)內(nèi)部一些特定群體因共同的教育或工作經(jīng)歷、工作要求等在群體內(nèi)部所共享的觀念和生活方式，行業(yè)文化、地域文化都可以成為企業(yè)內(nèi)部的亞文化。主流企業(yè)文化的背后有對應的亞文化存在，廣州市政總院在解決了外部的生存發(fā)展問題后，亞文化與主流企業(yè)文化的碰撞、摩擦也更加明顯。

創(chuàng)新文化與“加班文化”

創(chuàng)新文化，是廣州市政總院企業(yè)文化建設的一項重要價值導向，尤其體現(xiàn)為鼓勵科研創(chuàng)新，以此提升核心競爭力。為鼓勵創(chuàng)新文化，廣州市政總院制定了許多正面的鼓勵措施，如獲得科技進步獎的獎勵、申請專利的獎勵、在高層次刊物上發(fā)表論文的獎勵等，每年也投入約營業(yè)收入5%的資金作為研發(fā)經(jīng)費。創(chuàng)新不僅需要資金的投入，還需要人力、物力。創(chuàng)新文化往往與設計院常見的“加班文化”形成沖突。

設計師加班加點是設計行業(yè)常見的現(xiàn)象，廣州市政總院也不例外。作為設計人，他們必須按照業(yè)主要求高質(zhì)量完成設計，確保設計質(zhì)量，尤其是遇上任務集中的高峰期，“白加黑”、“5+2”是常見現(xiàn)象。當兩種文化發(fā)生碰撞時，“加班文化”往往占據(jù)了上風。例如，廣州市政總院曾申報某市級科研創(chuàng)新平臺的創(chuàng)建項目，承諾在2年創(chuàng)建期內(nèi)，完成規(guī)定數(shù)量的論文、專著發(fā)表，以及一定數(shù)量的課題創(chuàng)新成果驗收。這項創(chuàng)新工作雖然被分解到各設計部門，但因設計任務繁忙，臨近驗收竟然還沒完成，最后被迫申請延期驗收。

創(chuàng)新需要積累、需要沉淀，如果不抓緊利用每一個項目的機會進行技術創(chuàng)新，這種“趕鴨子上架”的創(chuàng)新質(zhì)量是得不到保證的。受“加班文化”所累，創(chuàng)新的動力、質(zhì)量都會受到影響，創(chuàng)新文化難以落到實處，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

“走出去”文化與“求穩(wěn)”文化

“走出去”文化是廣州市政總院企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容。然而，“走出去”文化也一直受到一種亞文化——“求穩(wěn)”文化的挑戰(zhàn)。

據(jù)廣州市政總院的一份內(nèi)部調(diào)查顯示，有48%的員工認為“工作穩(wěn)定”是最吸引員工的一個因素。工程設計人員大多有一種技術傾向，即希望在穩(wěn)定的業(yè)務來源下安心鉆研技術，通過技術提升確保工程質(zhì)量，他們基本都厭惡市場風險�？梢哉f，“期望穩(wěn)定”是工程設計人身上體現(xiàn)的一種重要亞文化。同時，廣州市政總院原來是一家地方設計院，業(yè)務來源主要是廣州，原來的地方院思維模式也進一步加重了這種亞文化。

因此，在廣州市政總院內(nèi)部存在一個奇特的現(xiàn)象，以外地市場為重心的設計部門（如D、F部門），其人員離職率要高于以廣州本地市場為重心的設計部門。據(jù)統(tǒng)計，D、F部門近3年的離職率分別是17.8%和19.2%，以廣州地區(qū)的路橋?qū)�業(yè)業(yè)務為主的A部門，近3年內(nèi)沒有一位員工離職。雖然D部門、F部門也在外地取得了不錯的成績，但外地項目風險、成本均高于本地項目，收款難度較高，項目來源的持續(xù)性難以保證，不確定性因素較多，難免使員工產(chǎn)生不穩(wěn)定的感覺，與期待穩(wěn)定的文化相悖。從這個角度看，“求穩(wěn)”文化仍然占據(jù)了上風。

共贏文化與主輔專業(yè)文化

共贏是廣州市政總院高層領導制定企業(yè)文化過程中一個重要的出發(fā)點，宏觀上從企業(yè)、社會、員工的關系理解，但院里更多地解讀為各個專業(yè)之間的合作共贏。共贏文化的落地受制于主、輔專業(yè)的文化沖突。

廣州市政總院以路橋和水專業(yè)為兩大主專業(yè)，主專業(yè)在對外進行項目談判、對內(nèi)的產(chǎn)值分配方面具有較大的主動權，形成主專業(yè)的支配文化。相對而言，其他專業(yè)無論在對外的項目談判，還是對內(nèi)的工作安排、產(chǎn)值分配等方面，都處于配角地位，形成了一種配角輔助型文化。

從輔助專業(yè)看，他們的價值往往難以得到保證。例如B部門的勘察專業(yè)，在外部的項目談判中，有些業(yè)主往往不顧地質(zhì)地貌的實際情況，壓低勘察單價，但主專業(yè)的業(yè)務人員進行項目談判時，有時候會“忽略”了勘察專業(yè)的成本和利益，在項目中標后針對項目主合同中勘察專業(yè)過低的價格約定，再進行內(nèi)部專業(yè)之間的討價還價。又例如，E部門（景觀、綠化專業(yè)），他們的配套專業(yè)工作量不亞于主專業(yè)，但在內(nèi)部的產(chǎn)值分配中常常體現(xiàn)不出其實際價值，產(chǎn)值計算浮動性較大，影響了其部門績效。再如G部門（概預算），在工作時間的安排上總是非常被動，主專業(yè)通常沒有預留足夠的時間給他們完成概預算的工作，這也經(jīng)常會產(chǎn)生矛盾。

但從主專業(yè)的角度看，在具體任務的設計過程中，主專業(yè)通常會覺得輔助專業(yè)的配合工作不到位，影響了項目的整體效率，因此，導致了某些主專業(yè)設計部門寧愿將一些配套專業(yè)的工作外包給廣州市政總院以外的小型設計公司，也不愿意在廣州市政總院內(nèi)部進行跨部門的協(xié)調(diào)合作。有些主專業(yè)部門則是在部門內(nèi)部配齊一些輔助專業(yè)的人才，盡量使得業(yè)務在內(nèi)部得以消化，無需其他配套專業(yè)部門配合。

主、輔專業(yè)之間的文化沖突，是導致合作共贏文化困境的原因所在，對于全院的業(yè)務開展有直接的消極影響。

文化碰撞推動制度轉(zhuǎn)變

企業(yè)文化是廣州市政總院領導層希望在全體員工中普及的價值導向，而亞文化也是一種客觀存在。二者之間的碰撞必然會在管理上產(chǎn)生越來越多的問題，最終，只能通過制度的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變來化解和調(diào)和這種文化間的沖突。

進一步完善創(chuàng)新文化的制度激勵

在廣州市政總院創(chuàng)新文化與“加班文化”碰撞的背后，是制度支撐力度的差異。支撐創(chuàng)新文化的是一種獎勵性制度，支撐“加班文化”的則是罰則性制度（如不能完成年度下達的設計任務指標，將影響部門年終考核）。二者權衡，孰輕孰重，一目了然。近年來，設計師在創(chuàng)新文化的影響下，也愿意在實際項目中嘗試新技術、新方法，但技術創(chuàng)新的最終落腳點必須要形成成果申報、論文發(fā)表，甚至是專利保護。但是，設計師幾乎沒有動力在完成設計工作以后，再抽出時間，對于這些創(chuàng)新的成果進行深化、申報。

對此，為強化創(chuàng)新文化，廣州市政總院正在嘗試強化創(chuàng)新制度的約束作用，使創(chuàng)新成為一項硬指標。例如，在每一個設計任務中提留一定比例的創(chuàng)新，尤其是對于大型項目，除了要完成設計任務外，必須形成一定數(shù)量的創(chuàng)新成果，才能獲取足額的產(chǎn)值分配。同時，制定創(chuàng)新成果的年度考核指標，完善對于設計、研發(fā)部門的考核。從制度上確保創(chuàng)新不僅僅是“錦上添花”，更是一項“指定動作”。通過改革創(chuàng)新制度，使得創(chuàng)新文化不被“加班文化”掩蓋下去。

完善“走出去”制度，配套安撫“求穩(wěn)”文化

廣州市政總院“走出去”文化遇到的障礙，一部分來源于“求穩(wěn)”文化的內(nèi)因，另一部分也需要檢討“走出去”本身的制度安排。過去，廣州市政總院存在為了“走出去”而“走出去”的傾向，也有部分原因是由于本地市場萎縮，拓展外地市場時“眉毛胡子一把抓”，不管能否長遠發(fā)展。但這顯然與大部分設計師“求穩(wěn)”的文化相悖。

對此，廣州市政總院在堅定地執(zhí)行“走出去”市場戰(zhàn)略的同時，正在完善市場拓展和管理方法，提高設計師對于外部市場穩(wěn)定性的預期。例如，制定外地分院考核及管理辦法，對分院建設投入更多的資源，給予更明確的考核目標，改變過去“打一槍換一個地方”的做法，扎扎實實、有針對性地拓展外地市場，提高外地市場項目來院的穩(wěn)定性、持續(xù)性，降低隨機性、隨意性，增強員工對于拓展外地市場的信心，使得在更加穩(wěn)定的預期下，更加大膽地“走出去”。

優(yōu)化利益分配及生產(chǎn)管理制度，促進共贏文化落地

合作共贏文化難以落地，主、輔專業(yè)之間的沖突，很大程度上是源于利益分配制度的不完善。同時，隨著廣州市政總院人員規(guī)模的日益龐大，內(nèi)部溝通交流的機制不完善，也使得主、輔專業(yè)之間的交流溝通不夠充分。對此，廣州市政總院正從利益分配制度及生產(chǎn)管理制度著力，營造合作共贏的機制氛圍：

首先，在制度上為主、輔專業(yè)創(chuàng)造合作的空間。例如，修訂了內(nèi)部產(chǎn)值分配辦法，對風景園林、綠化、建筑等配套專業(yè)產(chǎn)值分配有了更公平合理的計算，提高輔助專業(yè)的配合積極性，同時賦予主專業(yè)對配套專業(yè)評價權，約束輔助專業(yè)的服務質(zhì)量。又例如，投標前期加強了主專業(yè)與配套專業(yè)的溝通，涉及勘察的標，征詢勘察專業(yè)的意見。

其次，優(yōu)化生產(chǎn)管理制度，探討項目制管理模式，提升涉及跨項目合作的效率。目前，廣州市政總院以生產(chǎn)調(diào)度會的形式，由生產(chǎn)技術部負責每月定期召集各設計部門對項目實施過程中的各種問題進行協(xié)調(diào)。同時，嘗試在一些重點項目中，以項目制的形式進行管理，提升跨專業(yè)協(xié)作的效率。

再次，在業(yè)余時間組織更多的跨專業(yè)、跨部門交流。通過多舉辦技術交流、項目總結(jié)等會議，各專業(yè)可以在項目結(jié)束后，回顧項目過程中存在的問題，提高溝通的效率。

結(jié)語

企業(yè)文化是一項看似務虛，但卻對實際工作有著實實在在影響的工作。企業(yè)文化建設是一個過程，需要考慮原有文化的影響、與亞文化的碰撞，要對癥下藥、因勢利導，最終落腳到制度上的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，才能逐步使企業(yè)文化深入人心，內(nèi)化為員工的自覺，外化為企業(yè)的符號。

（本文作者蘇捷為廣州市市政工程設計研究總院黨委副書記、副院長；溫健麟為廣州市市政工程設計研究總院團委副書記、綜合管理部部長助理）

參考文獻

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下水道系統(tǒng)的滲漏及其對水體黑臭和污水處理廠運行的影響 報告人：曹業(yè)始--新加坡公用事業(yè)局(PUB)前首席專家，國際水協(xié)會會士(IWA Fellow), 國際水協(xié)會營養(yǎng)物去除和回用專家領導小組成員，世界銀行環(huán)境顧問

介紹

1CUWA, 2017), 是世界上第一(11唐建國, 2017).但定量和整體性研究仍不多。本研究的目的是: 1.建立一種對下水道系統(tǒng)污水、COD、N、P 質(zhì)量負荷滲透百分率和生物COD 去除率簡便的計算方法.五例[中國(排除香港、澳門和臺灣)、上海、廣州、天津、北京,四個城市具有處理能力≥ 100 000 m3/d 的污水處理廠]被用作量化分析;2. 探討污水滲漏與水環(huán)境以及城市污水處理廠性能和運行的關系;3. 據(jù)此提出相應建議。

題目：下水道系統(tǒng)的滲漏及其對水體黑臭和污水處理廠運行的影響

題目：污水處理廠審計: 物流與能源效率

報告人：曹業(yè)始--新加坡公用事業(yè)局(PUB)前首席專家，國際水協(xié)會會士(IWA Fellow), 國際水協(xié)會營養(yǎng)物去除和回用專家領導小組成員，世界銀行環(huán)境顧問

(詳細摘要)

介紹

1CUWA, 2017), 是世界上第一 (11唐建國, 2017).但定量和整體性研究仍不多。本研究的目的是: 1.建立一種對下水道系統(tǒng)污水、COD、N、P 質(zhì)量負荷滲透百分率和生物 COD 去除率簡便的計算方法.五例[中國(排除香港、澳門和臺灣)、上海、廣州、天津、北京,四個城市具有處理能力≥ 100 000 m3/d 的污水處理廠]被用作量化分析;2. 探討污水滲漏與水環(huán)境以及城市污水處理廠性能和運行的關系;3. 據(jù)此提出相應建議。

方法和方法

圖1說明了污水下水道系統(tǒng)的滲漏的概念和在本研究中采用的方法。新加坡的個人(民用)用水量、COD、氮、磷的個人負荷 (PLs)被用作參考值: 0.176 m3/日.個人, 9.7 克氮/日.個人, 1.0 克磷/日.個人。70% 的新加坡個人負荷被采納作為研究整個中國參考值, 而100% 新加坡個人負荷為用于四個城市研究。分別從2CUWA (2017) 和1CUWA (2017)計算中國在污水處理廠的進入地點個人(民用)用水量、COD、氮、磷的個人負荷 (PLs)值。假設氮、磷為保守化合物,以COD的外滲透百分率與氮、磷的外滲透平均百分率差計算生物COD去除率。

結(jié)果

污水滲漏呈現(xiàn)很高百分率: 39% 的外滲漏(中國) 和48% 的內(nèi)滲漏 (天津) (表 3).COD 的外滲漏百分率在 17% (北京) 和 66% (中國) 之間 (圖 2), 平均為44%. N 和 P 的外滲漏百分率平均值分別為21.5% 和23.2%。生物 COD 去除率的平均分數(shù)至少為24%。大量外滲漏的污水、氮和磷污染了地下水和河流,并形成擴散源而難以控制(Metcalf and Eddy, 2004), 往往是造成"黑色和惡臭水體’’主要原因.外滲漏污水中的硫酸鹽、氯化物和氮化合物可以再滲入受損的下水道系統(tǒng) (Eiswirth和Hotzl, 2004)。高COD生物去除率意味著COD用于還原地下水中硝酸鹽的可能性 (Nielson, et, 1991;Talib 等, 2002;van Loosdrecht, 2018),消耗的 COD和有氧異養(yǎng)轉(zhuǎn)化消耗的 COD數(shù)量級相同(Huisman等, 2004).廣泛存在于中國地下水硝酸鹽已被證明 (Gu etc., 2013; Hanetc., 2013).低碳/氮比率的另一個可能因素是排放系統(tǒng)中化糞池溢出含有更少 COD(Kroiss, 2018; Daigger, 2018).

下水道系統(tǒng)高COD生物去除率對低進水COD/N (五例:7.7 - 8.8 之間,新加坡:11.3) (表 2) 和在許多市政污水處理廠測得低進水 VSS/TSS 比率(30% -60%) (戴曉虎, 2017;鄭興燦, 2017;吉芳英, 2017;吳遠遠, 2018) 表明固體的生物降解性較差 (Henzeetc,, 2002)。后者由于滲透細砂和黏土與直徑 200µm (吉芳英, 2017)變的更糟。進水碳的短缺和生物降解性差和法定的營養(yǎng)物排放要求構(gòu)成了在許多污水處理廠中省略主沉淀池,外部加碳和低百分比 (« 10%)厭氧消化池用于能量回收在中國 (戴曉虎, 2017)的主要原因。

在許多污水處理廠活性污泥池中惰性細顆粒降低了混合液的 VSS/MLSS 比率(30% - 50%, (鄭興燦, 2017; 吉芳英, 2017; 李激, 2018) 與正常范圍的70% - 80% (Henze等, 2002) 相比, 活性污泥罐和厭氧消化池要求額外的反應器容積(Daigger, 2014)。同時在反應器沉降的惰性固體減少了有效的反應器容量 (吉芳英, 2017)。厭氧消化池污泥低 COD進料負荷和高惰性無機含量導致低沼氣產(chǎn)量 (吉芳英, 2017),高污泥產(chǎn)量。

建議

五例分析結(jié)果表明總的來說下水道系統(tǒng)滲漏嚴重.滲漏污染地下水, 與"黑臭水體"密切相關;同時導致廢水處理廠操作偏離可持續(xù)發(fā)展性. 因此恢復下水道系統(tǒng)的完整性以消除滲透有助從根本上解決以上兩個問題,是當前實現(xiàn)綜合和可持續(xù)水和實現(xiàn)城市水循環(huán)閉環(huán)管理的一項緊迫任務。為此, 主要建議如下:

§對目前下水道 (和部分雨水集體系統(tǒng)) 的滲漏進行全國范圍的調(diào)查。

§研究在當?shù)貤l件下,滲漏對水環(huán)境和 "黑臭味水體" 的影響;

§研究滲水/河水與污水、化糞池在下水道中的相互作用及對生物 COD 去除的影響, 以提高污水處理廠的進水COD濃度;

§根據(jù)成本效益分析, 制定任務清單,替代方案和優(yōu)先考慮,經(jīng)濟高效制定破損下水道系統(tǒng)修復工作計劃并付諸實行。

§實施下水道系統(tǒng)、污水處理廠和接收水體進行一體化管理.

§評估現(xiàn)有現(xiàn)有的單元和過程(和新開發(fā)的除砂/粘土微粒去除裝置)的效率,

§進行在當?shù)貤l件下,原污水COD的成分特性研究,特別是在惰性固體COD含量;

§研發(fā)在目前的進水特性條件下,各個單元/過程設計和以一體化的方式設計污水處理廠的基本原理準則,并制定升級和重建設計指南.

參考文件 (省略)