工程總承包大勢所趨，一大批傳統(tǒng)設(shè)計企業(yè)已搶先開跑！
來源：工程總承包之家（ID:EPCJYLT）
文案：劉磊磊 美編：李子怡 宣傳：聶常山
1984年國務(wù)院頒發(fā)《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》后，我國即開始推行工程總承包，至今已有33年。推行工程總承包33年中，2016年可謂是政策“爆發(fā)”年，據(jù)工程總承包之家統(tǒng)計，國家及地方發(fā)布的工程總承包方面的推動政策約有29個文件，數(shù)量居然占有史以來的1/3。2017第一次國務(wù)院常務(wù)會議，明確提出“改進(jìn)工程建設(shè)組織方式，加快推行工程總承包”，時隔半個月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā)〔2017〕19號），要求政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包。工程總承包之家據(jù)此研判工程總承包即將進(jìn)入快速發(fā)展通道。
根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布數(shù)據(jù)，2014年建筑業(yè)總產(chǎn)值為17.67萬億元，較2013年增長10.2%；2015年建筑業(yè)總產(chǎn)值為18.08萬億元，較2014年增長2.30%。但住建部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，在建筑業(yè)總產(chǎn)值連續(xù)增長的大背景下，建筑業(yè)設(shè)計合同總額確是連續(xù)兩年降低，2014年下降12.2%，2015年下降14%。
同時，據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計，2015年相對于2014年，建筑業(yè)設(shè)計企業(yè)數(shù)量減少了7.67%，設(shè)計合同額減少了13.97%，設(shè)計收入減少了37.66%。根據(jù)住建部統(tǒng)計數(shù)據(jù)預(yù)測， 2016年、2017年的建筑業(yè)總投資規(guī)模有可能出現(xiàn)“斷崖式下跌”，2016年、2017年設(shè)計行業(yè)將會更加艱難。
一葉知秋，在建筑設(shè)計行業(yè)總體大幅下行的現(xiàn)狀下，在工程總承包已成大勢前提下，建筑業(yè)設(shè)計企業(yè)將何去何從？很多設(shè)計企業(yè)已經(jīng)開始思考這個問題并開始行動。
我國有一部分大型設(shè)計企業(yè)已經(jīng)把成為工程公司設(shè)定為自己的戰(zhàn)略愿景，在業(yè)務(wù)上也開始了從設(shè)計轉(zhuǎn)向工程總承包的模式轉(zhuǎn)變。從近幾年勘察設(shè)計行業(yè)的收入統(tǒng)計中也可以看到，工程總承包的收入比例在持續(xù)增長。
為適應(yīng)總承包大力發(fā)展的需要，很多設(shè)計企業(yè)結(jié)合管理現(xiàn)狀及組織結(jié)構(gòu)，參考國內(nèi)外其他公司的發(fā)展模式，成立了工程總承包事業(yè)部；有的設(shè)計企業(yè)，進(jìn)行了多年的總承包發(fā)展和積累，走得更超前，成立了工程總承包公司。
據(jù)了解，成立了工程總承包事業(yè)部的設(shè)計企業(yè)主要有（排序不分先后）：
1、華東勘測設(shè)計研究院有限公司
2、河北省電力勘測設(shè)計研究院
3、中國建筑西南設(shè)計研究院有限公司
4、成都市建筑設(shè)計研究院
5、中鐵二院工程集團(tuán)有限責(zé)任公司
6、黃河勘測規(guī)劃設(shè)計有限公司
7、中工武大設(shè)計研究有限公司
8、中交第一公路勘察設(shè)計研究院有限公司
9、浙江省水利水電勘測設(shè)計院
10、中交路橋技術(shù)有限公司
11、湖北省電力勘測設(shè)計院
12、內(nèi)蒙古電力勘測設(shè)計院
13、遼寧省輕工設(shè)計院
14、呼倫貝爾盟建筑勘察設(shè)計研究院
15、新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)農(nóng)五師勘測設(shè)計院
16、承德市建筑勘察設(shè)計研究院
17、中煤科工集團(tuán)重慶設(shè)計研究院
18、天津市建筑設(shè)計院
19、北京順鑫建筑規(guī)劃設(shè)計研究院
20、山西省建筑設(shè)計研究院
成立了總承包公司的設(shè)計企業(yè)主要有（排序不分先后）：
1、長江勘測規(guī)劃設(shè)計研究有限公司
2、昆明勘測設(shè)計研究院有限公司
3、廣東省水利電力勘測設(shè)計研究院
4、哈爾濱石油化工設(shè)計院
5、交通部四航設(shè)計院
工程總承包大勢下，勘察設(shè)計協(xié)會行動了，想成為工程總承包“龍頭”的眾多設(shè)計企業(yè)也行動了，讓我們一起期待和見證工程總承包的蓬勃發(fā)展。
作者：黎寶貴 劉磊磊 工程總承包之家合伙草根寫手
干貨|工程總承包項(xiàng)目管理的8大要點(diǎn)
來源：工程總承包之家（ID:EPCJYLT）
文案：劉磊磊 美編：李子怡 宣傳：聶常山
（一）
在合同條件下啟動項(xiàng)目
在合同條件下啟動項(xiàng)目工程總承包項(xiàng)目業(yè)主和EPC總承包商雙方的責(zé)任和風(fēng)險都很大，因此必須強(qiáng)調(diào)在合同條件下啟動項(xiàng)目。但由于政府干預(yù)、主管部門指令、EPC總承包商為了贏得項(xiàng)目讓步等原因，造成在項(xiàng)目合同尚未簽訂就啟動項(xiàng)目的情況屢有發(fā)生。合同尚未簽訂，工程總承包的范圍、風(fēng)險分擔(dān)、責(zé)權(quán)利均未明確，．在這種情況下啟動項(xiàng)目，必然會出現(xiàn)項(xiàng)目多變，糾紛頻發(fā)，造成，欲速則不達(dá)“的結(jié)果。
（二）
E、P、C綜合管理的意義
強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目綜合管理工程總承包項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)是E、P、C的綜合管理，如果不強(qiáng)調(diào)綜合，就失去EPC總承包的意義。
工程總承包項(xiàng)目綜合管理是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理能熟練地協(xié)調(diào)、平衡和控制E、P、C之間及項(xiàng)目管理各要素之間的相互影響，滿足或超出項(xiàng)目干系人的需求和期望。
（三）
深度交叉
縮短建設(shè)周期工程總承包項(xiàng)目管理充分發(fā)揮在EPC總承包商一個主體協(xié)調(diào)下實(shí)施項(xiàng)目的優(yōu)越性，盡可能實(shí)行設(shè)計、采購、施工進(jìn)度的深度交叉，在保證EPC各階段合理周期的前提下，縮短總建設(shè)周期，為業(yè)主創(chuàng)造最大的效益。
（四）
關(guān)注于最終交付的產(chǎn)品
著眼于最終產(chǎn)品（工程）質(zhì)量工程總承包項(xiàng)目管理，EPC總承包商承諾向業(yè)主提供具備使用條件的、保證最終產(chǎn)品（工程）質(zhì)量的工程。
而傳統(tǒng)的分別承包的情況是設(shè)計、采購、施工單位不可避免地持有不全面的質(zhì)量觀。設(shè)計單位只考慮設(shè)計質(zhì)量，采購單位只考慮采購質(zhì)量，施工單位只考慮施工質(zhì)量，而當(dāng)他們之間發(fā)生矛盾時，很可能會出于己方利益考慮，出現(xiàn)各持己見、互不相讓的現(xiàn)象，這實(shí)際上就會影響整個工程的最終質(zhì)量。
（五）
局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化
服從整體優(yōu)化與著眼于最終產(chǎn)品質(zhì)量一樣，工程總承包項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)局部優(yōu)化服從整體優(yōu)化的觀點(diǎn)。
工程項(xiàng)目是一個系統(tǒng)工程，是一個整體，整體優(yōu)化才是最終的目標(biāo)。E、P、C分別承包，有一種設(shè)計、采購、施工各自關(guān)注局部優(yōu)化的傾向。工程總承包項(xiàng)目管理著力克服和解決上述問題，為使工程項(xiàng)目達(dá)到整體優(yōu)化的目的，采取許多措施，例如將采購納入設(shè)計程序，能保證設(shè)計圖紙和采購設(shè)備和材料的質(zhì)量；進(jìn)行可施分析，能優(yōu)化設(shè)計方案和施工方案；試運(yùn)行工程師審查設(shè)計圖紙，能使設(shè)計滿足試運(yùn)行的要求等。
（六）
HSE管理會越來越受到重視
重視HSE管理在工程項(xiàng)目管理中，HSE（健康、安全、環(huán)保）管理越來越被重視。在工程總承包項(xiàng)目中重視HSE管理，主要應(yīng)做到以下幾個落實(shí)：組織和職責(zé)落實(shí)、文件落實(shí)、管理落實(shí)。
（七）
項(xiàng)目文檔管理是薄弱環(huán)節(jié)
項(xiàng)目文檔管理是當(dāng)前工程總承包項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)之一，嚴(yán)重影響了項(xiàng)目的順利實(shí)施。因此，為加強(qiáng)項(xiàng)目文檔的管理應(yīng)采取一系列的措施，包括：
>策劃工程總承包應(yīng)產(chǎn)生的文件，在項(xiàng)目前期階段提出文件清單。
>統(tǒng)一文件的內(nèi)容、深度和格式。
>制定文檔管理程序。
>明確文檔管理職責(zé)。
>落實(shí)專職項(xiàng)目文檔管理人員。
（八）
做好項(xiàng)目收尾工作工程
總承包項(xiàng)目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾兩個方面。
合同收尾包括業(yè)主驗(yàn)收（機(jī)械竣工之后管理權(quán)的移交，簽發(fā)接收證書）和缺陷通知期滿，簽發(fā)履約證書。簽發(fā)接收證書主要是辦理好文件和裝置設(shè)備的移交以及費(fèi)用的期中結(jié)算。簽發(fā)履約證書，主要是進(jìn)行最終決算，提交結(jié)清證書和回收履約保函，然后取得業(yè)主頒發(fā)的履約證書。
“EPC＋”模式下，如何用競爭力贏得更多利益？
來源：工程總承包之家（ID:EPCJYLT）
文案：劉磊磊 美編：李子怡 宣傳：聶常山
來源：建筑技術(shù)雜志社
隨著社會發(fā)展，EPC工程總承包模式作為比較新的工程項(xiàng)目管理模式逐步走入人們視野，積極推行EPC模式能有效提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益，并規(guī)范建筑市場秩序。下面整理了EPC模式的相關(guān)要點(diǎn)，以提供借鑒。
EPC模式即工程總承包，是國際通行的工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式，主要指公司受業(yè)主委托按合同約定對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等階段實(shí)行全過程或部分過程的承包。其具有層次分明、責(zé)任明確及靈活多變等優(yōu)點(diǎn)，且合同總價和工期固定，有利于控制費(fèi)用和進(jìn)度。但在EPC模式下，業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制，且工程造價水平偏高，同時加大了總承包商的管理風(fēng)險。
2016年，住建部就發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》，要求大力推進(jìn)工程總承包，完善工程總承包管理制度，提升企業(yè)工程總承包能力和水平，加強(qiáng)推進(jìn)工程總承包發(fā)展的組織和實(shí)施，以深化建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式改革，推廣工程總承包制，提升工程建設(shè)質(zhì)量和效益。
2017年，國務(wù)院辦公廳又印發(fā)了《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》，要求加快推行工程總承包。還提到，政府投資工程應(yīng)完善建設(shè)管理模式，帶頭推行工程總承包。同時要求，按照總承包負(fù)總責(zé)的原則，落實(shí)工程總承包單位在工程質(zhì)量安全、進(jìn)度控制、成本管理等方面的責(zé)任。
此外，在EPC模式的發(fā)展過程中，出現(xiàn)了將EPC合同拆分為“工程設(shè)計、設(shè)備采購、材料采購、施工安裝、試運(yùn)行服務(wù)”等數(shù)個獨(dú)立合同的現(xiàn)象，這是因?yàn)樵O(shè)計、采購、施工的性質(zhì)不同，同時EPC合同拆分可為合理納稅，并能有效避免雙重征稅情況發(fā)生，從而降低成本。
進(jìn)行EPC合同拆分無外乎兩種形式，一是拆分后所有合同均為業(yè)主與總承包商簽署，二是如施工合同等由承包商簽署，如采購合同等由承包商的子公司簽訂。雖然表面看仍是單一責(zé)任制，但這樣會產(chǎn)生工期、責(zé)任限額等風(fēng)險。因此，在實(shí)際工程中應(yīng)用時，應(yīng)提前做好稅務(wù)規(guī)劃，避免合同拆分后引起的各類風(fēng)險。
而在建筑新形勢發(fā)展下，還常提到EPC＋PPP模式以及EPC＋BOT模式。
EPC+PPP模式
所謂EPC+PPP模式，指在采用PPP模式建設(shè)運(yùn)營的項(xiàng)目中，政府在依法選擇PPP模式下的社會投資人同時，確定項(xiàng)目的建設(shè)工程承包方，以避免“二次招標(biāo)”的操作方式。而在該模式下，施企應(yīng)明確自身作為PPP項(xiàng)目投資人的身份，并承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險。同時，在投標(biāo)過程中，無論施企是從工程承包方角度還是從投資方角度考慮，均須在投標(biāo)時明確，否則會在與項(xiàng)目公司簽訂施工合同時產(chǎn)生爭議，從而導(dǎo)致產(chǎn)生損失。
BOT+EPC模式
BOT+EPC模式是通過工程項(xiàng)目公司的總承包模式解決設(shè)計、建設(shè)、采購、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。但由于該模式使用總包報價的特點(diǎn)，總承包商會一定承擔(dān)等風(fēng)險，包括工程質(zhì)量、工程進(jìn)度等。因此，總承包商應(yīng)確保質(zhì)量安全保障體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)，并做好質(zhì)量安全的事前控制和全過程控制，同時以合同為主線嚴(yán)格實(shí)施規(guī)范化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的合同管理，從而降低總承包商的風(fēng)險。
采用EPC模式進(jìn)行工程項(xiàng)目管理是施企成功轉(zhuǎn)型重要途徑，而在工程項(xiàng)目管理過程中應(yīng)充分認(rèn)識EPC模式的重難點(diǎn)，認(rèn)真分析其中的利弊因素，同時應(yīng)建立適應(yīng)性的項(xiàng)目組織，以將工程總承包的風(fēng)險降到最低，并加大施企的競爭力。
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