在美國，王健林的風(fēng)格似乎和在中國沒什么兩樣。

　　7天時(shí)間，他拜會(huì)了美國商務(wù)部代理部長、堪薩斯州長、華盛頓的市長，不管是面對(duì)中國官員還是美國官員，他似乎都能站在一個(gè)恰當(dāng)位置，左右逢源。他還拜訪了美國總商會(huì)，在哈佛大學(xué)做了演講，慷慨地向堪薩斯市的11所中學(xué)捐贈(zèng)了130萬美元的物資。
不怵官場、往來自如、花錢如流水，天生的大院氣質(zhì)，言出必行的個(gè)性，這樣的勢(shì)能讓王健林頗顯神秘——在很多人的眼中，受政府青睞的萬達(dá)似乎游離于市場競爭之外。
王健林的父親曾是省級(jí)官員，這樣的家庭環(huán)境，讓王健林對(duì)權(quán)力體系并無神秘感。但在中國商界，比王健林有背景的人多得是，他的優(yōu)勢(shì)何在?
上海華彩咨詢公司董事長白萬鋼認(rèn)為，王健林善于用宏觀角度做微觀的事，“很多有背景的人只會(huì)買空賣空，沒有從下往上看的能力，發(fā)現(xiàn)不了真正商業(yè)上的奧秘;但是一般的草根，又缺乏從上往下看的魄力。”他認(rèn)為王健林很成功地在“宏觀和微觀之間震蕩”。

地方政府業(yè)績的“孵化器”

18年的軍隊(duì)生涯以及轉(zhuǎn)業(yè)后在國企的經(jīng)歷，讓王健林深諳政府之道。他對(duì)大政方針、行業(yè)趨勢(shì)、發(fā)展熱點(diǎn)，始終抱有遠(yuǎn)超普通中國商人的熱情。他是這個(gè)時(shí)代出色的“機(jī)遇獵手”，發(fā)現(xiàn)了最厚的雪——利潤豐厚的地產(chǎn)行業(yè);最長的坡——城市化進(jìn)程、消費(fèi)勃興的重大的機(jī)會(huì)。萬達(dá)的成功不僅是因?yàn)楫a(chǎn)品的成功，更因?yàn)樗�能�?zhǔn)確卡位時(shí)代。
“很多開發(fā)商至今對(duì)商業(yè)地產(chǎn)的理解是做持有型物業(yè)收租，這種立意就比萬達(dá)差了許多。萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)不只是收租物業(yè)，而是改變城市功能、結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品。”白萬鋼說。市長們對(duì)萬達(dá)廣場的追捧，是因?yàn)橛邪殉鞘蟹侵行淖兂芍行牡哪芰Γ�這是地方政府業(yè)績的“孵化器”。萬達(dá)廣場18個(gè)月開業(yè)，則滿足了地方官員在任期內(nèi)看到政績的需要。仲量聯(lián)行研究部主管覃曉梅觀察到，城市綜合體到了三四線城市后，立刻成為地標(biāo)型建筑。很多城市沒有甲級(jí)寫字樓，也沒有五星級(jí)酒店，而包含這兩者的城市綜合體，既是當(dāng)?shù)氐男蜗蠼ㄖ�，也是政府將土地價(jià)值最大化的手段。萬達(dá)迎合了中國城市在特殊發(fā)展階段的特殊需求。
“做企業(yè)一定要順勢(shì)而為，不要逆勢(shì)而動(dòng)。”王健林如是說。他善于借勢(shì)，2002年，萬達(dá)嘗試向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，首先想到了要與世界500強(qiáng)公司合作。為了說服沃爾瑪，他親自數(shù)次登門拜訪相關(guān)負(fù)責(zé)人，竟然不得入其門。后來還是通過政府人士的牽線，才最終達(dá)成合作。
在萬達(dá)初期擴(kuò)張中，和世界500強(qiáng)公司站在一起的小公司萬達(dá)，增加了與政府談判拿地的籌碼。如今賓主異位，沃爾瑪要拜訪王健林，也要提前若干時(shí)間預(yù)約。在2008年之后的快速擴(kuò)張時(shí)期，萬達(dá)將政府的勢(shì)能用到了極致;而萬達(dá)收購AMC，更是借到了文化產(chǎn)業(yè)熱的東風(fēng)。
早在2008年，萬達(dá)逆市抄底土地市場。王健林拿著萬達(dá)規(guī)劃院做的PPT，向地方政府做推介。在PPT的結(jié)尾，寫著，“一座萬達(dá)廣場可以帶來上萬人的就業(yè)，超億元的稅收，引領(lǐng)消費(fèi)時(shí)尚，城市新中心。”
5年過去，一個(gè)最大的變化是，萬達(dá)變得越來越強(qiáng)勢(shì)，每年都要拒絕很多地方的開發(fā)邀請(qǐng)，同時(shí)每年要開業(yè)18個(gè)以上的萬達(dá)廣場。


“親近政府，遠(yuǎn)離政治”　　

評(píng)價(jià)萬達(dá)，最糾結(jié)之處在于，它到底是不是一家市場化的公司?
一位觀察人士認(rèn)為，萬達(dá)是一家“中國特色的市場化公司”。在一個(gè)政府完全壟斷了資源供給的行業(yè)，徹底市場化只是夢(mèng)想。“理想主義者萬科，會(huì)被動(dòng)地彎腰;現(xiàn)實(shí)主義者萬達(dá)，是主動(dòng)但有尊嚴(yán)地彎腰。”萬達(dá)的尊嚴(yán)，來自于創(chuàng)新能力。萬達(dá)發(fā)明了有中國特色的商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式——綜合體模式，業(yè)界評(píng)價(jià)萬達(dá)武漢楚河漢街項(xiàng)目“改變了武漢的功能和定位”。“我為什么一直要搞創(chuàng)新，就是要政府來主動(dòng)找我。你要是去找政府，政府牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么辦?你是給還是不給?政府要是來找你就容易得多。”王健林說。關(guān)于萬達(dá)，可以輕而易舉地看到它的兩面性：一方面，它的產(chǎn)品(地產(chǎn)、院線、百貨等)都是市場化的;另一方，它似乎總受到政府的青睞。
萬達(dá)的兩面性，恰恰來自于王健林的兩面性。他懂得借勢(shì)政府，他也是萬達(dá)搞創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)。萬達(dá)早期商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目不成功，他親自向美國一家擅長做商場人流動(dòng)向設(shè)計(jì)的購物中心學(xué)習(xí)。萬達(dá)規(guī)劃院副院長朱其瑋印象最深的一件事是，2003年春節(jié)前一天，絕大多數(shù)員工都已經(jīng)離開，王健林讓朱其瑋把購物中心的設(shè)計(jì)圖拿給他，春節(jié)期間接著研究。萬達(dá)院線、百貨在成立之初都不被看好，甚至遭到內(nèi)部人的反對(duì)，都沒有讓王健林動(dòng)搖。
 

王健林承建的武昌楚河漢街已成為武漢的新名片
街上的LADY7  CAFE 是電視劇《把愛帶回家》的拍攝地之一
 

LADY7  CAFE內(nèi)景之一

　　武漢的漢街有復(fù)雜的水下機(jī)械設(shè)備，最初只有好萊塢一家公司能做。這家公司得知萬達(dá)已決定投資后，故意將1500萬美元的價(jià)格提到了4500萬。“這把我身上的創(chuàng)新精神徹底激活了。要是2000萬美元，我就讓他做了。”王健林一想到以后還要處處受制于人，就改變了主意，自己研發(fā)“總不會(huì)比神五、神六還難吧”。最后，這套設(shè)備還真讓萬達(dá)自己做出來了。
　　“親近政府，遠(yuǎn)離政治”是王健林的名言，他認(rèn)為萬達(dá)獲得超越發(fā)展，是因?yàn)樗�能�?ldquo;國企不會(huì)干、民企干不了的事情”。萬達(dá)所做的很多項(xiàng)目，國企沒有相關(guān)的能力與人才;而動(dòng)輒上百億投資，對(duì)民企門檻又太高。王健林曾在一個(gè)國企培訓(xùn)局給很多國企領(lǐng)導(dǎo)講課，他在課上說：“今天民營企業(yè)已經(jīng)不是過去了。如果出現(xiàn)一批500億規(guī)模、未來上千億的企業(yè)，民企也能辦大事，國企就會(huì)徹底沒戲。”

　　深諳政商之道　

      王健林不欣賞香港企業(yè)家，“第一，他們不是市場化企業(yè)，是在特殊的環(huán)境下成長起來的，現(xiàn)在進(jìn)入內(nèi)地放在同一個(gè)競爭平臺(tái)上就不如內(nèi)地企業(yè)家;第二，香港的企業(yè)和企業(yè)家很多人都沒有學(xué)歷，除了天生的商業(yè)感覺，企業(yè)本身不是靠組織體系和文化賺錢。”
　　某種程度上看，王健林是個(gè)“時(shí)間經(jīng)營者”。萬達(dá)從住宅地產(chǎn)到商業(yè)、到服務(wù)、到旅游、到文化，每一次都走在行業(yè)前面。內(nèi)心深處，王健林對(duì)文化有偏好。1970年代，王健林是中國楹聯(lián)協(xié)會(huì)的會(huì)員，醉心于對(duì)仗、用典、押韻。在部隊(duì)，他開始研究中國書畫，1992年他就敢于壓上全部身家、花800多萬元買傅抱石的一幅畫。“這個(gè)很考驗(yàn)眼光，就是這一次機(jī)會(huì)，錯(cuò)過就沒有了。”王健林至今還喜歡寫七言格律，他不喜歡浪費(fèi)時(shí)間，這些詩多作于一些無聊的會(huì)議上，身邊的工作人員有時(shí)會(huì)為如何發(fā)表這些詩作而發(fā)愁。他曾寫過這樣一首詩：“商戰(zhàn)經(jīng)年財(cái)富雄，向來萬事皆成空。唯有余生管行善，一片凈土十世功。”這首詩流露出一些宗教的味道。
　　王健林的故事并非勵(lì)志書的樣本。他不是一個(gè)理想主義者。他與這個(gè)時(shí)代高度契合，并最大地利用了現(xiàn)有的規(guī)則。王健林是一個(gè)行動(dòng)主義者，他的身上沒有一絲理想主義者常有的哀怨氣。當(dāng)他一手締造出一個(gè)氣勢(shì)磅礴的商業(yè)帝國，他用現(xiàn)實(shí)照進(jìn)了夢(mèng)想。
　　他每天七點(diǎn)鐘上班，晚上五點(diǎn)左右下班，王健林不打高爾夫，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好—他一直為自己“專業(yè)水平”唱功感到驕傲。
　　與王健林做同事，需要有一定的抗壓能力。“他到達(dá)問題核心的距離很短，反應(yīng)非常快。”他記憶力驚人，對(duì)數(shù)據(jù)幾乎過目不忘，如果王愿意，能抓住任何漏洞。在公共場合，他如同帝王，身后跟著好幾個(gè)助理。會(huì)場上，他目光所向，都會(huì)牽動(dòng)臺(tái)下助理的神經(jīng)。但他會(huì)在出差的路上和員工一起拎著東西，而且態(tài)度堅(jiān)決。他經(jīng)常用手擋住要關(guān)閉的電梯門，與員工一起上下樓。在奧克蘭迪斯尼樂園，他記住了一個(gè)十分認(rèn)真的華裔導(dǎo)游，為了表彰這個(gè)年輕人，他每天都會(huì)問同事有沒有發(fā)表揚(yáng)信。
　　他曾經(jīng)表示公司做到1000億，他就退休。但是這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)得太快，以至于讓他仍舊沒有滿足感，如今他又推遲了時(shí)間，“我要把萬達(dá)帶到一個(gè)高度上，成為世界級(jí)的優(yōu)秀組織—大概還有10年的時(shí)間，那時(shí)我會(huì)徹底退出。”
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